连邦软件创业案例

摘要：苏启强，1962年11月生于福建永定县。9年前，国务院机关事务管理局历史上第一个辞职和王文京一起创办用友，4年前，离开如日中天的用友创办连邦。

一、话说苏启强 

苏启强，1962年11月生于福建永定县。1979至1983年，在厦门大学经济学院会计系学习。1983至1988年，在国务院机关事务管理局财务司工作。1988至1993年，在用友公司任副总经理，主持软件开发。1994年至今，任北京连邦软件产业发展公司总裁。

9年前，国务院机关事务管理局历史上第一个辞职和王文京一起创办用友，4年前，离开如日中天的用友创办连邦。35岁两次创业成功的苏启强对我们说，前行的进程中并没有什么惊心动魄的传奇故事。 "很遗憾，好象并没有什么大事。办企业都是些具体的小事。" 

1988年，离开机关事务管理局的原因很朴素： "机关工作气氛比较沉闷。我那么年青，出来闯闯也未尝不可。年青人没有什么忌讳，特别象我这种家在外地的人来北京工作，自己做了一个决定，就做了，反正是单身，一个人吃饱全家不饿，不会受到亲友的阻挠。" 　

1994年，离开用友也 "好象没有什么感觉"。"年青人做事一般不大计较后果，连邦真的做不成，就算了，不成再做别的。" 

"我心目中的连邦，真没仔细想过。今后应该是向多元化、集团化发展，在现有企业的基础上投资IT其他领域。2000年争取股票上市。"

这就是在外界看来颇显传奇和神密的真实朴素的苏启强。

二、苏启强的管理观

温文尔雅、平静如水的苏启强每天在连邦的具体业务上书写着他的务虚笔记。 "具体经营管理、具体业务方面的事情我出面的时候很少，甚至厂商都不认识我，我也很少和厂商打交道。我倾向于把人员组织起来，责、权、利充分地授下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？我不是很喜欢介入到具体事情的过程里面去。"

苏启强可以经常出差，去各专卖店转转， "不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什么问题，他一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟吴铁说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。"

苏启强有四个知根知底、合作多年、十分能干的副总裁，所以，他就可以 "啥具体事也不用管"，"我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意：我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。"

真正需要苏启强做的事没准点，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等。白天，苏启强没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，苏启强一看报纸就看半天。

苏启强总能如此地潇洒清闲？ "有些事情急得时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。"

三、连邦之初 

苏启强萌生创办连邦的主意是觉得软件行业要发展，肯定需要分工，特别是在软件变成普通商品以后，大家对它的神秘感消失，软件变成了日常办公用品或者消费品，这时专业流通企业就有了宽阔的生存空间。在苏启强看来，觉得这里面有很有许多机会，就应该抓住它，要抢占先机。 "包括后来看用友的成功，并不是技术或者其他方面的成功，最重要的是抓住了国家推广会计电算化的契机，而且以代理制的方式组织市场，很快就发展了起来。市场主要是吴铁做的事。" 

苏启强在连邦创业之初主要做协调、统筹各副总裁分管业务的接口部分。现在他主要是筹划连邦怎样在已有台阶之上更上一层楼， "连邦现在相对稳定，有一些精力做别的事了。"

在当时看来，连邦做正版软件流通的市场环境并不成熟 ──用户版权意识差、法制观念淡薄、盗版很多、整个软件市场规模不大。但市场不成熟、盗版很多对抱定一两年不赚钱决心的连邦未必不是一件好事，正因为盗版很多，所以人人喊打，使整个社会都特别关注。连邦此时以捍卫知识产权的形象出现，就显得特别突出，分外醒目。苏启强承认："连邦赶上这个趟。软件企业这几年的发展还是比较快的，连邦又处于这种变化的突出位置，所以消费者、厂商、舆论相对来说都比较关注。"一个企业成了国家保护知识产权的象征，那么文明没有理由不发展壮大起来。

苏启强心里清楚： "连邦在1994年创立，第一年，甚至第二年都不可能赚钱。"但为了和用友一样地抢占先机，则必须付出这个代价，"单纯的销量或者利润已经不是我们追求的第一目标，而是希望尽快建立一个市场体系。"

关于奠基石与铺路石的关系，后来者会不会总结连邦的成败得失，后来居上？苏启强则认为： "知道什么地方成功，什么地方失败，跟他自己能否最后避免错误，走正确的路，差距还蛮大。克服困难的能力不是人人都有。""第一还是最好的，首先进入一种未知的市场，取得成功的公司非常多，据说能占到百分之七、八十。"

第一个吃螃蟹，在苏启强看来似乎并没有想象的那么可怕， "实际运作投入的资金并不是很大，一般民办企业用的钱不会很多。"而且，"做软件营销相对于独立软件供应商来说，风险反而是小的。现在很多企业出品的软件，十个里面，卖得比较好的也就两三个，其他都是赔的，或者持平。产品定位很不容易找准。"

苏启强软件营销的理念是 "只能跟着市场走，跟着厂商走。厂商有什么，他愿意给我们什么，我们就卖什么。这个产品可能市场不需要，但在前期我们基本上都让它上架。在开始的时候我们并不做市场判断，这样会把有些软件排斥在连邦的流通渠道之外。因为市场是个很怪的东西，经常是你看没有市场，一卖就有；你看到有市场，一卖就没有。所以我们只能是和厂家一起去做市场，让市场判断。"

要管好在数量上占大多数的松散结构的专卖店，苏启强认为第一个前提是共同利益。 "只要他们认为做软件有钱可赚，而挂连邦这块牌子才能够做好软件，他们基本上会在结算方式、做市场活动等方面听总部的。至于说进什么货，进多少，则完全是他们自己的事。相对于其它连锁组织来说，我们的紧密程度比他们高，体系的有效运作也比他们的强。"

苏启强看起来温和斯文，但他做的市场判断却斩钉截铁， "现在所有的连锁组织，五、六家也好，七、八家也好，其营业额全部加起来还不如连邦的一半。连邦最大的竞争对手不是现在已经打出牌的连锁组织，而是大批发商。他们通过抓上游，买授权或者介入开发，形成自己的批发规模。为什么我们担心这种形态呢？因为这种形态，等于在连邦上面又架了一层。"

"连邦最早的定位是做市场下游，直接面对最终用户。如果市场空间成长到一定程度，存在大批发商跟我们的直接竞争的话，那么，连邦也会介入批发业务，我们会随时关注软件市场的这一动向。但现在中关村比较大的批发商（不包括微软的）一个月走量也就是一两百万。规模还非常小，而且也就那么三、五家，形不成大的气候，我们一个月的出货量就有1000多万元。"

现在连邦占软件零售市场的三分之一，苏启强说他下一步要和象科利华、前导、金山、用友这样已经上了一定规模，已经站住脚，有一定技术实力，有相应组织规模、资金规模的公司建立更紧密的联系，和他们形成一体化的市场合作，成为他们半个市场部。

苏启强以为，十几个人的软件公司，这个产品成功了，赚了一笔，下个产品没抓住方向，不行了，就散伙，很可惜。苏启强打算用他的产品中心做一些类似于软件发行公司的工作，即和有好的软件雏形，但没有资金和市场推广经验的程序小组携手打天下。

点评：

1、 苏启强的温文尔雅、平静如水、谦虚造就了今天的连邦软件。

2、 苏启强的管理方法是，把人员组织起来，责、权、利充分地授下去，考核结果，只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这极大地调动了员工的工作积极性。

3、 苏启强对连邦的定位，销售策略都非常清晰，这使创业之初的连邦软件最终站稳了脚跟。