国际视野中的高教质量保证体系建设问题

中国高等教育改革与发展网学术委员会顾问、中国院校研究会副会长 赵炬明

从2004年我就开始参加教育部的本科教育评估，指标体系是参加评估需要面对的一个重点。评估的重要基础和归属不是怎么去评学校，而是学校怎么做好自己的质量保障体系。因此从这意义上讲，内部质量保障体系是外部质量保障体系的基础和归属。所以下一步的评估重点是评估学校是如何做校内质量保障体系的。我发现现在的质量评估研究的一个特点是都是对现状的总结，根本的缺陷在于基本没有参考国际质量管理学界的成果。事实上，进行质量管理在世界上已经有很多年了，但是我们在做质量保障体系时没有参考国际质量管理的经验，这是一个很大的缺陷。出于这个想法，我在这里介绍一所美国的学校是如何运用全面质量管理概念来做他们的本科教学质量管理体系。

UNC商学院（MCB）是美国第一所获鲍德里奇国家质量奖的工商管理学院。这是一个在美国高校质量保障体系建设中一个非常优秀的案例。这个商学院有学生1288人，教职工45人，年预算是530万美元，学生主要来自于周边地区，可见这所学院是一所非常普通的学院。美国的高等教育评估非常强调过程管理和对结果的追求。MCB建于1989年，使命是通过卓越的本科生管理教育项目，使学生有一个成功的个人事业发展，并成为行业中负责任的领导。MBC只专注于本科教育，能够面向学生的需求。为了达到这一目标，MCB的战略是：高接触、宽技术、深专业。学生与助教的接触称为低接触，与正式老师的接触称为高接触，他们不用在校博士等进行教学。在专业职业方面要求深专业。

他们在制定战略模式时，首先是研究先进企业的质量管理经验，并将它融汇到我们的质量管理体系中，而不要闭门造车。一个学院要面临的压力主要有：大学（大学管理委员会）的压力、认证组织（AACSB）的压力、消费者（学生和家长）的压力、纳税人的压力。传统上讲，学院要应付这些压力，新的模式则是要改变被动的、被要求的状况，变为主动地与人合作，即变为合作伙伴的关系。这四个利益相关者对学院的具体要求是什么？要把满足社会、学生的要求作为工作出发点。学生和家长的要求是既要受到好的职业教育，要有高度附加值，又付费要低；对于雇主来说要提供高质量的实习生和雇员；对纳税人来说学校要能促进地区经济，要促进个人收入的提高，要能提供社会服务；校友希望学校越办越好，他们的学位能够升值，并能使其不断扩大关系网，促进个人事业的发展。这个学校有1288人，其中60%-70%的人是本地居民，42%的学生是第一代大学生，生源并不是很好，有一半是女生。所以可以看出他的情况相当于我们的普通地方高校，可见他们的经验对我们来说还是有一定借鉴意义的。

他们根据其使命、战略，首先设立了一个质量控制框架，以学生为中心，选择了四个重要要素：教师、员工、财务资源、专业声誉，即我们说的投入要素。这就构成了他们质量控制体系的基本模版。为了使这些要素可以测量，他们对这些要素进行了定义。学生：有一定的学术准备、要全面发展、性别多样、种群多样。教师：专家（有真正工作经验的人）和员工（要有服务的技能，懂得当前技术）。课程：要能及时的更新课程内容；以经验为基础。财务资源：既要维持州拨款；又要增加私人资金投入。专业声誉：重视质量；追求成功。

如何进行管理？MCB采用了美国最典型的做法，即委员会管理制度，即对每个要素成立一个委员会，由每个委员会对他们所负责的要素进行管理。这个正好符合全面质量管理中的一个概念——全员参与。他不是一两个领导参与，而是全校每个人都可以根据自己的条件参加到委员会中。全校1280名学生组成10个社团，这些社团的主席全部进入学生代表会议。他们有两位院长，一位院长和一位副院长。院长负责总体，同时负责教师事务委员会以及管理与市场系；副院长负责会计与计算机信息系统系和财务与质量管理系。学生代表会议由院长和学生共同负责。这也是一个非常重要的特点，因为当我们说以学生为中心，满足学生需要的时候，必须得听到学生的声音。学生代表会议这里要强调的一点是院长直接参加学生的学术代表会议。

此外，他们还很重视学院与社会的关系。MCB成立学院院长领导委员会（DLC），由当地有关社会代表组成，把当地社会的经济社会需求带到了学院里，他们不仅提供建议，还帮助学生就业、为学校提供资金。他们通过两个委员会把学生和社会的需求都带进了学校。此外，学院和校内机构也有合作。他们把与学校有关的部门也纳入到了他们的质量保障体系中，如校注册办公室、图书馆等部门。这些事情光靠院长做是远远不够的，他们这些工作的开展主要依靠委员会进行，这些委员会分别与其负责的有关机构相联系。他们尽量建立不同的渠道来听到不同的声音，以有助于建立对称的信息。

组织架构建设好之后，他们便开始制定战略。制定战略的步骤为：1、确定价值、使命、愿景；2、进行环境分析（SWOT）；3、根据环境分析确立战略目标；4、确立年度优先项目、战略与目标；5、院学术管理委员会批准年度目标与战略；6、战略部署与调度；7、财务资源配置；8、学院管理委员会、各委员会、各专业、教师、员工一起为已决定实施的项目工作；9、学院管理委员会通过检测调整关键指标来监视战略实施效果；10、学院管理委员会评估战略实施效果，改进未来一年的战略。它包括一个总体战略、一个年度战略和一个工作计划。我们再来看看他们是怎么做SWOT分析的：他们学院的优势是设施设备比较好，劣势是专业要求需要改进，机会是学院规模不大，但是很合适，威胁是州开始减少高等教育经费。MCB所在的州是最早实施教育券的州，所以他们必须做好教育才能拿到经费。他们坚持四个目标：招收高质量的学生；维持高质量的师资；保持适当的财务资源；提高专业质量，建设专业声誉。

下面我就介绍一下他们的行动计划。一个完整的行动计划要包括：起始日期、完成目标、确定工作任务、阶段性标志、当前情况。我们举一个例子，比如战略目标是建立一个高质量的学生群体，他们为此定了四个行动计划：芬雷奖学金、改进与高中的合作、听取学生的意见、让课程适应当前发展趋势。然后又给每个行动计划设定了关键绩效指标测量点，这就体现了管理中的一个理念：没有测量就没有管理。接下来就是确定谁来管理这个行动计划，即人力资源管理任用。

现在我们再看一下测量指标。在管理中一个很重要的概念就是，你是用什么来测量，才能保证你的测量是正确的。任何测量都要抓住重点，不是什么都测量，在听取学生意见的行动计划中，1288个本科生就是测量重点、测量效果和效益。测量不是为了收集数据而是为了产生信息（数据+意义=信息），要朝“结果导向”的方面发展。他们还采用了色彩管理的方式，如果指标每年都在改进，用绿色标记；如果没有变化，用黄色标记；如果有一年或两年下降了，用红色。这样就可以一目了然地看出指标的变化趋势。还有一点我想强调的是他们在定义学生满意度的时候，用的是“向他人推荐本院人数百分比”，这要比我们发满意度调查表所得到的数据可靠的多。

支撑MCB的卓越之柱主要有三：全神贯注于卓越的本科专业教学；专业教学的高起点、宽技术、深专业；高附加值：质量高于市场水平，成本低于市场水平。正是全面质量管理驱动了MCB基础的提升，加速了MCB的发展。

总结：通过这个案例，我们需关注以下几点：

1、以学生为中心的质量保障哲学；

2、全面质量管理模式；

3、高度重视产出和效果；

4、所有相关利益者参与的合作模式；

5、战略规划方法；

6、要抓住关键要素——KPI&SPI；

7、关键要素必须有定义、与战略的联系、测量标准、呈现方式；

8、院校研究——管理科学化：数据、分析、报告、咨询。

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