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大学战略规划有效实施的主要驱动因素分析
陈 明
（中南财经政法大学，湖北 武汉 430073）
摘 要：20世纪80年代以来，战略规划作为一种对大学生存发展具有关键作用的管理工具和管理方法而逐渐流行开来。从战略管理过程来看，对任何大学来说，形成战略都是一件不太容易的事情，但在大学范围内有效实施战略则是一项更为困难和复杂的任务。本文在探讨战略实施失败原因的基础上，重点分析了战略领导、组织结构、年度计划、绩效管理、大学文化、支持系统等大学战略有效实施的若干驱动因素，以期为提高大学战略实施效果提供可行的路径。
关键词：大学；战略规划；战略实施；驱动因素
本文来源于：《高等教育评论》2013年第1卷（创刊号），本期刊约稿注意事项请点http://www.hie.edu.cn/gzyw_detail.php?id=10537查看。
20世纪80年代以来，战略规划作为一种对大学生存发展具有关键作用的管理工具和管理方法而逐渐流行开来。从战略管理过程来看，对任何大学来说，形成战略都是一件不太容易的事情，但在大学范围内有效实施战略则是一项更为困难和复杂的任务。一个精心设计的大学战略，如果不能得到有效实施，就不会产生实际的组织绩效和竞争优势。大学战略规划的真正价值也只有通过有效实施才能得到体现和认可。这样来看，一旦大学卷入战略规划过程之中，如何有效实施就是一个必须面对的主要管理挑战。本文在探讨战略实施失败原因的基础上，重点分析大学战略有效实施的若干驱动因素，以期为提高大学战略实施效果提供可行的路径。
一、战略实施为什么会失败
从战略管理的过程模型来看，战略实施是分配组织资源（allocating resources）来支持已经选定战略（the chosen strategies）的过程。这一过程包含有一系列使得战略“动”起来，进行战略控制从而实现战略目标的管理活动。并且，从战略到实施的过程还是一个寻求匹配的过程（Seeking Alignment）。所谓匹配是指这样一种状态，即大学战略目标的实现得到大学组织结构、支持系统、工作流程、人员素质、组织资源、激励机制和组织文化等支撑和保障，正是通过这种匹配把已经选定的战略转换为组织行动从而实现战略目标。
战略规划对大学的吸引力主要在于它既是目标导向（Goal--Oriented），更是行动导向（Action--Oriented）。通过导入战略规划，有利于大学进行系统的战略思维，促进大学对外部环境变化的适应性管理，推动大学在战略目标、优先发展领域等方面的科学决策，取得利益相关者对大学的支持，改善大学的公众形象等等。因此，大学战略规划作为一个过程模型，总体来看还是有效的。但是，如果实施功能不到位，措施不能真正落地，实施效果不太好，那么，战略规划作为大学管理工具的功用性就要大打折扣。为此，战略管理文献中对战略实施不到位从而导致整体战略效果不好的原因进行了系统的分析和探讨。归纳来看，大体有以下一些方面：
战略本身缺乏可执行性。战略可以定义为达成目标的手段，战略是目标与手段之间的一种逻辑关系。战略缺乏可执行性就意味着战略本身有问题。既包括制定战略的程序出了问题，也指战略内容的不科学性。简单套用商业组织的战略形成模式，而没有考虑大学的组织特征；战略设计没有充分反映内外环境变化的要求，目标脱离实际等等。这样一来，战略自身的缺陷就前置性地限定了战略的可执行性。
对战略管理过程的认识存在偏差。战略规划是一个过程模型，我们不仅要重视战略的制定和形成，更要重视战略的实施和落地。我们既要制定好的战略，更要把战略实施好到位。现实中，由于对战略实施功能的重要性认识不足，大学通常会花很多的时间和精力来制定战略方案，但对战略的实施过程的管理比较松懈，战略形成和战略实施过程相互脱节，甚至中断。对战略管理过程认知不全面是导致大学战略实施不得力的重要因素。
缺乏战略领导。领导通俗地讲就是引领和指导，包括对组织目标和方向、对资源流向、对组织成员行为、对组织文化等等的引领和指导。而战略领导就是对大学的战略思维、战略愿景、战略形成和战略实施的引领和指导。实践证明，强有力的战略领导是大学战略成功的重要保障。缺乏战略领导，则很难在大学层面形成统一的战略思想基础，统一的战略承诺、、战略行动、战略绩效文化。
激励机制不健全。激励机制设计对保证组织战略目标的实现具有决定性意义。理想的状况是实现所谓的激励相容，即个人被激励努力完成任务、实现个人发展目标的同时，达成组织的整体目标。大学战略实施中的实际情况则呈现：战略目标和任务的分解不清，找不着责任人；干多干少、干好干坏一个样，奖惩制度不分明；部门和个人虽然努力工作，但与组织的战略目标实现不相关等等。所以强化问责、执行力、激励约束是大学战略实施的的根本保证。
战略沟通不够。战略沟通是就大学的战略问题、战略意图和战略方案，大学与其利益相关者之间的互动过程。经由这一过程，大学内部就上述问题达到高度的思想统一、形成共识。而实际情况有时是，大学的战略规划往往是大学高层管理团队的一项智力活动，关于大学战略问题和战略方案的讨论也只局限在一个小范围和小圈子里面。这样，一旦要进行战略实施，其它利益相关者就会采取一种事不关己，高高挂起的态度，把自己游离于大学的战略管理过程之外。
组织资源不匹配。当大学提出的战略目标和战略方案没有足够的资源基础和资源保障时，资源不足就成为战略实施的一个重要制约因素。因此，大学的战略必须建立在充分的资源基础之上。一旦进入战略方案的实施过程，就需要给予相应资源条件保证。否则，战略实施就会是无米之炊。在大学的所有资源中，人力资源和财务资源状况对战略实施的意义特别重要，必须进行优化配置来保障战略规划的顺利实施。
部门之间的协调不够。现代大学是一个复杂的组织体，其特性被描述为“有组织的无政府主义”。由于战略实施比起战略形成来讲会涉及更多的部门和大学成员，这样直接带来的问题是大学内部的有效协调变得十分困难。战略实施通常需要将大学的战略目标和任务在横向和纵向两个方向进行分解。这种分解不仅是要明确各自的责任，而且需要各个机构和部门之间的战略协同，形成战略实施的合力。如果机构和部门之间各自为政、各行其事，甚至相互牵扯、互相干扰，那么战略实施就会产生无效协同。
对战略变革的抵制。任何大学战略的实施都意味着变革、意味着对现状的一种改变。而变革总是带来利益调整、总会造成利益冲突。在大学实施新的战略时，往往存在对战略变革进行抵制的力量。因此，如何消解对大学战略变革的抵制因素，是大学战略实施的一个重要问题。如果大学高层不能很好地管理变革过程、有效地减少对变革的抵制，那么，大学新的战略决策和战略行动的落实将会大打折扣。
战略文化跟进滞后。战略文化是支撑大学战略管理的价值系统和行为模式。实践证明，有效的战略实施需要一种战略文化的保障。诸如追求卓越、讲求绩效、相互协作、勇于负责、敢于创新、注重细节、善于学习等等价值取向对大学的战略实施起着重要的保障作用。一个不注意战略文化建设的大学，大学成员会缺乏共同价值引领，很难在战略实施上形成有效的行为模式，进而制掣战略目标的实现。
较长时程导致的战略漂移。战略实施与战略形成相比要耗费更多的时间。正因为战略实施的周期较长，因此容易导致高层管理对战略实施的持续的关注不够，较长的时间区间特别会使高层管理的精力从关键的战略目标上漂移。
总之，战略规划实践表明，大学面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行。制定出来的战略在实施之前只是纸面上的或人们头脑中的“蓝图”，而战略实施才是取得战略效果的行动保障。因此，“知”“行”合一是大学战略规划和战成略功的核心所在。
二、战略实施的主要驱动因素
所谓驱动就是驱使、推动的意思。战略实施的驱动因素就是使战略得以有效实施的推动因素，即如何使战略动起来，而不是躺在文件柜里面睡大觉的有关力量或变量。人们对战略实施驱动因素的高度关注，直接源于战略实施失败的效应。从相关文献来看，对战略实施问题的分析大体上可以归结为两种基本的研究路径。
一种研究路径是对战略实施过程中单个具体因素的分析。这种分析着重于探讨哪几个因素对战略实施产生影响和发生作用。例如，Thompson指出，实施战略需要的是不同的管理任务和管理技能，并提出了8个战略实施的具体管理要素，分别是建立组织的战略实施能力、为关键的战略行动分配资源、设计支持战略实施的政策框架、建立最佳业绩标杆、建立战略实施的各项支撑系统、建立与战略实施效果关联的激励机制、建设组织文化和工作氛围、加强战略领导。David认为，战略实施的的重要管理问题或中心问题包括建立年度目标、设计组织政策、分配资源、调整组织结构、业务流程优化、改进激励计划、消除对战略变革的抵制、培育支持战略实施的文化、提升管理层的执行力，强化人力资源管理功能地等方面。Plunkett指出，战略形成与战略实施面对的是完全的不同的任务。就战略实施而言，主要的要素是战略领导、组织结构、人力资源和信息与控制系统设计等四个方面。国内的别敦荣教授结合规划实践也提出了领导、组织、措施和过程这样四个主要的战略实施要素。总的看，这类研究的意义是分别定义和分析了影响战略实施过程的相关因素，不足之处是对这些因素之间的关系和相互作用的机制并没有提供清晰的解释，也没有说明这些因素是如何推动战略实施实际发生的。
另一种研究路径是在一个统一的框架和模型下对多个要素的系统分析。我们知道，在战略形成领域，已有一些诸如SWOT分析、Porter的五种力量分析等通用模型和框架。与此相反，在战略实施领域，缺少广泛认同和处于主导地位的实施模型和实施框架。有鉴于此，不少学者认为，战略实施失败的一个主要原因就是不存在相应的模型来指导战略实施过程。人们不清楚战略实施过程到底涉及那些关键要素，这些要素如何影响战略实施效果。因而发展综合性的战略实施模型显得特别有意义。因此，1980年代以来，以Joyce为代表的一批学者先后提出了不同的战略实施框架。它们是战略管理领域的第一波战略实施框架。虽然这些框架没有后续的经验验证，但揭示了一组相似的关键性要素对战略实施成功的重要作用。这些相似性的实施要素主要有战略、组织结构、文化、人员、沟通、控制系统和绩效结果评价等等。
1990年代后期，平衡计分卡技术(简称BSC)开发出来并用于战略实施。这项技术的目的是为管理者提供一个战略实施成功因素的指南，促进组织活动与战略的协同和匹配。通过财务、客户、内部流程和学习成长四个视角的研究，Kaplan和 Norton界定了四个主要战略实施要素，即明晰和转换愿景与战略、沟通和责任、计划和目标设定、绩效反馈。BSC提出来以后，对战略实施的认知和实践都产生了很大影响，以至被认为是战略实施的最佳工具。
2001年，Okumus界定了一组战略实施要素，即战略、环境、结构、文化、领导、运行计划、资源配置、沟通、人员、控制和绩效结果。根据这些要素的功能和性质，Okumus将它们划分为四大类，即战略意图、战略背景、管理过程和绩效结果，从而提出了一个新的的战略实施框架。
2005年，Higgins提了8 S’模型。该模型立足于1980年代麦肯锡公司7 S’模型的基础之上，目的是让组织更好地管理战略实施过 程。Higgins坚信，战略实施与战略形成一样重要和关键，战略实施工作所包含的主要内容就是组织的各种功能要素与选定战略的匹配问题。这些功能要素包括结构（structure）、系统和程序（system and processes）、领导风格（leadership style）、人员配置（staff）、 资源（resources）和共享（价值Shared Values）。这些要素加上战略绩效(Strategic performance)，就是所谓的8 S’模型。Higgins认为，这个模型就是战略实施的路线图。
2008年，Hrebiniak认为需要一个实施框架作为实施战略的逻辑方法，这个框架包含的主要因素有：清晰和有效的战略、设计合理的组织结构、将战略目标转换成短期运行目标和指标、清晰的责任分配和问责机制、运用激励机制支持实施过程和实施效果、发展适应战略实施需要的组织能力、注意对战略变革的管理等模块。战略、目标、结构、问责、控制、能力和变革等要素一同构成了Hrebiniak的战略实施模型。
同样，国内学者对战略实施的影响因素问题也进行了深入研究，比如薛云奎等指出，战略实施是由多个要素关联形成的立体框架，包括有战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、激励奖励和学习调整等多方面内容。因为对选定战略的有效实施取决于组织的战略执行力，即运用各种资源和机制实现战略目标的综合能力。所以，可以将上述要素归结为战略共识、战略协同和战略控制这样三个战略执行力因素。
总体来看，战略实施问题研究的兴起，标志着对重“战略”而轻“实施”这种现象的扭转，战略实施被放在了一个更加突出的位置。上述战略实施框架的提出就是对这一趋势的回应。这些框架定义和列举了主要的战略实施变量，并进行了图示化的表达。各种实施框架在实施要素的识别和界定上尽管有所区别，但都体现了一种探索战略实施有效性的系统化努力。这些框架主导性的思想是，在实施规划的时候，人们应该同时考虑多种影响因子或支持性要素，既要理清要素之间的相互关系，又要把握要素与战略成功之间的逻辑关联和匹配机制，最终保证组织战略的成功实施。组织结构、资源分配、领导风格、信息系统、激励机制、控制系统和组织文化等通常被认为是进行有效战略实施的基本要素。
无论是上述单个要素分析中，还是实施框架研究里，核心思想是通过识别关键性要素来引导战略有效实施。这些关键性要素即战略实施的驱动因素。包括大学在内任何组织的战略实施过程本质上也是一个系统工程，需要在识别和界定主要驱动因素的前提下进行系统设计，从而确保战略实施的预期效果。
三、有效实施战略领导
战略实施的一个核心要素就是加强战略领导。通过战略领导，目的在于获得大学内部对于战略目标的承诺，形成对战略实施的一致性支持、处理战略实施过程中的利益问题、强化战略沟通功能、培育和塑造战略文化、引导组织创新和对环境的反应能力、协调权力冲突、控制和调整战略实施过程等等。
美国耶鲁大学校长Levin教授在2004年第二届中外大学校长论坛上指出，即使最伟大的大学，要是没有雄心壮志，没有高明的领导，也不可能达到更高的成就。实践证明，在大学战略管理过程中，领导既在战略形成中扮演关键角色，更是战略有效实施的决定性力量。
研究表明，缺乏战略领导是大学战略实施的主要障碍之一。反过来说，战略领导是大学战略实施的关键驱动因素。美国学者Hitt在《战略管理》中指出，实施有效的战略领导包含决定战略方向、发展人力资本、维持有效的组织文化、强化伦理准则、建立均衡的组织控制这样一些主要内容。从战略实施的角度来看，大学最要紧的战略领导角色主要有以下一些方面：
决定战略方向。战略领导的首要职责是设计大学的战略目标和方向。在此基础之上加强愿景领导，使全体师生员工团结在大学的的共同愿景之下。
发展与维持核心能力。发展与维持核心能力是战略领导的重要职责。核心能力源于大学的资源及其组合效率。战略领导者必须不断努力地开发大学的核心能力以为战略实施提供能力保障。
优化人力资源配置。人力资源是能否成功地进行战略制定与实施的关键。因此，战略领导必须保证大学的人力资源总量和结构与组织战略相匹配。
培育有效的大学文化。大学文化对大学战略实施具有重要影响，战略领导应该是支持战略的大学文化培育和建设的主要推动者。
建立有效的战略控制系统。控制系统是战略执行的基重要保障条件。进行有效的战略控制建设是大学战略领导的重要职责所在。
处理大学内部的政治问题。这里的政治问题主要是指大学内部的权力关系问题。为此，战略管理者必须清醒地理解大学的权力结构及其运作，妥善处理好与大学主要的利益相关者的关系，建立最大可能的战略共识和承诺，确保对战略的支持，减少对战略的抵制因素。
领导战略调整行为。没有一个大学战略规划及其实施方案可以预计所有的问题。因此，进行适时的调整是领导战略实施过程的一个正常和必须的部分。决定何时调整或调整什么取决于大学面临的环境条件，总的要求是大学战略应与环境保持动态一致性。
推动组织变革。如何克服阻碍战略实施的因素是决定大学战略成功的重要问题。通常战略实施会涉及组织变革，而组织变革会涉及不确定性和风险。由于大学组织的传统性和保守性特征，天然有一种抵制变革的趋向，总是试图维持现有状况。因此领导变革管理直接关系大学战略实施的成败。
总之，战略领导的愿景激励、资源分配，战略沟通、凝聚共识、建立承诺、文化培育、绩效评价等对于大学战略的有效实施都发挥着至关重要的作用。
四、加强组织与战略的匹配
大学必须设计合理的组织结构、合理运用组织资源来使战略变成现实。主要方面包括建立支持战略的组织结构、提高员工实施战略所需要的各种能力和技能、对个人和部门进行明确的战略实施责任分配、将合适的人员配置在关键战略实施岗位、加强战略实施团队、优化工作流程等等。总之，要为大学战略实施提供有力的组织保障。
组织结构是有效实施战略的重要工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构匹配才能起作用。有关组织结构与战略之间关系的开创性研究是由美国管理学家Chandler教授进行的。他在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中得出一个著名的结论：组织结构要跟随战略。通常来看，战略的变化要求组织结构的变化，组织结构的重新设计应该促进战略实施。因此，组织结构是战略实施的基础条件。战略一旦制定并进入实施阶段后，紧接着需要关注的问题就是，大学现有组织结构是否适应战略变革的需要？如果现有组织结构与战略的匹配有问题，需要作出怎样的结构调整？也就是说，战略一旦确定以后，必须要有相应的大学内部组织结构来进行匹配，为战略实施提供必要的组织保证。
组织与战略匹配的重要任务还包括加强组织能力建设。组织能力是一个组织实现战略目标、取得组织绩效的才能、本领或各种技能。能力建设或能力发展则是建立和开发组织能力的各种有关活动和工作，就像个人要完成某项工作和任务需要一定的能力和本领一样，一个组织想要实现战略任务，也需要相应的组织能力结构来保证战略的有效实施。在商业领域，苹果公司有卓越的创新能力、麦当劳有优秀的标准化管理能力等等。这些能力不仅是这些公司获取战略绩效的重要保证，也是它们实现战略目标的重要手段。在高等教育领域，众所周知斯坦福大学有优秀的产学研协同创新能力，哈佛大学有卓越的课程开发能力等。正是这些能力保证了它们世界一流大学的卓越学术地位，并从根本上支撑了它们的可持续竞争优势和战略意图。因此，组织能力建设也是大学在战略得以有效实施的重要保障。
同时，强化大学的战略实施，一种系统性的解决方案就是Kaplan和Norton提出的建立“战略中心型组织”。“战略中心型组织”和其它一般组织的区别在于，它们能够系统地描述、衡量和管理战略。其核心在于帮助组织形成以战略为中心的管理流程。特点是为组织建立一个达成战略、高效部署资源的框架；确保组织战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同；确保员工个人的目标、薪酬、职业规划与组织战略得到有效整合，从而使组织战略最终落实到每个成员身上并成为员工的日常工作；建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系；确保组织能够高效识别问题并有针对性的提出战略绩效的解决方案。按照卡普兰和诺顿的标准，如果“达到了高层领导推动战略变革、战略转化为可操作的行动、组织围绕战略协同化、战略成为每个员工的日常工作、战略成为连续的过程”这五点要求，大学就属于“战略中心型组织”。
五、重视作为战略落地工具的年度计划
在商业领域，公司战略规划的实施会从时间维度上进行分解，通常由三年或五年的战略规划开始，到年度计划，再到季度计划，一直到月度计划。从大学来看，战略规划同样要按年度进行分解，将战略规划转换为分年度的工作安排和任务分配，把战略规划在时间维度上进行分解和细化。实践证明，大学战略规划难以落地的一个重要原因就是没有具体、详细的年度计划的跟进，年度计划与战略规划脱节。因此，战略规划必须“年度化”，通过逐年逐年的计划推进，最终达成战略目标。因此年度计划是一个有效的战略管理、绩效责任和效率改进工具，也是战略落地的重要手段。
有效的年度计划被称作是战略规划的“转换器”和战略实施的“建筑师”。从前者来看年度计划任务来自于战略规划的目标分解，是对如何落实战略规划的细化方案，所要解决的问题主要包括年度需要完成什么任务，谁来负责这些任务，如何完成任务，何时完成任务，需要何种资源条件，如何评价和监督等相关问题。从后者来看，成功的战略实施是通过年度行动计划而完成的。正是经由年度计划确定的具体措施、行动、资源分配、时间界定、绩效评价等保证战略规划运行在正确的轨道上面。年度计划实际上就是战略规划和战略实施之间的重要桥梁。作为如何完成战略规划中特定任务或达成特定目标的具体安排，一个有效的年度计划能够保证支持大学战略意图、直接指向大学战略目标的实现，并且可以防止与大学战略目标的偏离或者冲突现象的出现。
总体来看，年度计划的意义体现在：一是按年度列出战略规划的任务分解清单，确保大学建立合适的年度工作目标和预期成果来有效支撑大学的战略规划和战略目标。二是界定资源需求，组织资源分配以利于年度目标实现。三是责任分配，明确个人和部门年度工作的任务和职责，为提升执行力，加强问责和绩效考核奠定基础。四是帮助大学以最有效率的方式来履行职能和达成使命，是保证大学运行效率的重要工具。五是经由年度计划的制定和实施表明大学是在以有效率的方式使用公共经费和履行职能。六是宣示大学致力于持续的计划和评价过程来体现对大学使命、目标和运行结果的系统评估。
大学战略实施的重要工作在于根据战略规划的总体构想来制定具体的年度计划，并通过年度计划的运行最终来保证战略规划目标和战略的实现，真正使年度计划成为战略规划实施的一个主要工具。年度计划通常应该包含以下主要要素：一是计划的背景，包括大学愿景使命目标和战略等；二个是年度工作目标，即根据战略目标分解和提取的预期取得的工作成果；三是具体的工作任务，即要做些什么及谁来做；四是主要措施，即为了达成工作目标而采取的行动和措施；五是责任主体，即对于完成目标任务负有责任的个人和单位；六是资源分配，即针对具体任务的资源保障，对于每一个行动方案，都需要有相应的资源保障，包括人员、技术、资金、设施、制度等等；七是时间界限，即什么时间完成任务；八是指标或标准，即完成任务的绩效指标和评价标准。
六、培育支持战略的大学文化
实践证明，战略的有效实施需要一种支持战略的大学文化。战略实施一旦启动以后，大学高层要做的一项重要工作就是推进文化的变革，以促进大学文化与战略的适应和匹配。主要任务包括建立共享价值系统、设定伦理标准、创造支持战略实施的工作氛围、倡导高绩效文化等方面。
大学的核心价值、伦理标准、历史传统、员工态度、行为模式、工作规范等因素综合起来构成了所谓的大学文化。从文化与战略 管理的关系来看，大学文化对于战略实施即可以作出贡献，也可能成为障碍。一个与战略实施相匹配的大学文化会帮助员工以一种支持战略的方式行事。比如，一个鼓励创新、挑战、承担风险，勇于变革的大学文化，就会有助于教学、学术和管理创新战略的成功实施。而一旦大学文化不利于大学战略实施的时候，或者文化具有排斥性导致战略实施困难的时候，大学的文化变革和创新就需要加速推进。
根据 Hellriegel在《组织行为学》一书中提出的观点，一个文化是否存在，必须满足三个条件或标准，即这个文化必须为组织中的最大多数成员接受、认同和共享；必须在组织成员间代代相传、持续维持和发展；必须能够引领和塑造组织成员的行为、指导和影响组织成员的决策。因此，要培育支持大学战略实施的组织文化，需要按照上述要求进行系统的设计，并以大学文化战略规划的形式予以规范和落实。在这个过程中，语言和行动在推进大学的文化变革中都扮演着重要角色。语言能激励员工士气，激发精神追求，界定支持战略的规范和价值，说明战略变革的理由，强化员工的行为承诺，鼓起员工对战略目标的信心等等。而行为创造支持战略的象征，树立榜样，昭示大学对员工行为的预期等等。因此，大学领导层的文化自觉和文化引领具有特殊重要的意义。
推动支持战略的文化建设也需要加强伦理行为。战略实施需要大学建立与战略一致性的伦理标准，公开和清晰地表达对伦理行为和道德行为的倡导。一些大学为此制定了大学教职员工和学生的伦理守则，还通过大学领导的行为示范、对失范行为的惩处等来强化大学的伦理约束。这里面特别重要的是大学领导层的伦理责任和伦理领导。为了加强大学的伦理领导，首先是大学的领导应该以他们的行为来建立卓越的伦理典范。其次是领导和员工都应该进行伦理教育，知道什么是合乎大学伦理要求的，什么是不符合大学伦理要求的。为此要进行相应的伦理项目培训。第三是大学领导需要定期地表明对大学伦理守则的坚定支持，并在有关的伦理问题上清晰地表明自己的立场。第四是对违反大学伦理守则的教职员工进行严肃处理。
总之，大学文化也要跟随大学战略。实践证明，大学所倡导的执行力文化、绩效文化、追求卓越的文化等会对大学战略实施产生深远影响。因此，战略实施需要一种相应的战略文化来匹配。大学的战略文化不会凭空产生，必须经由培育和养成，并通过激励约束机制得以贯彻，最终融入到大学成员的日常行为之中。
七、强化战略绩效管理过程
从语义学来看，绩效就是成绩和效果。在管理学看来，绩效是组织期望的结果，是以组织目标为导向的产出，是组织为实现战略目标而展现在组织中不同层级上的有效输出，是对在特定时间和特定工作中产生的结果的一种记录。通常绩效要从行为过程和行为结果的一体性来看待，将绩效界定为行为加结果这种相对宽泛的解释更具现实性和实践性。
在一个组织系统内，绩效可以划分为个人绩效、部门或团队绩效和组织绩效三个层次或者三个方面。其中，组织绩效是组织作为一个整体的运行效果，是组织战略目标达成程度的一种衡量及测定。组织绩效通常可以用一些财务或非财务的量化指标加以界定和反映。从三者的关系来看，只有当个人绩效和团队绩效有利于或者支撑组织战略目标的达成时，个人、团队和组织绩效三者之间才能取得一致性。
绩效管理是一个完整的系统或者过程。它始于绩效计划，即员工和管理层为了是组织的战略落地就工作目标或者工作标准达成一致，确定绩效指标；止于绩效结果的运用，即绩效考核的结果为员工薪酬、晋升、培发展等人事政策设计提供基本依据。实践证明，导入绩效管理可以明确绩效目标，形成一种以高绩效为导向的组织文化，更好的激励员工的努力程度，强化组织内部良好的沟通关系，有利于组织结构的调整，减少内部冲突等等。组织战略加上绩效管理之后，就变成所谓的战略性绩效管理了。这样，战略性绩效管理就不仅仅是一种普通的管理手段，更重要的是成为一种战略实施的有效工具。
从大学战略规划的具体实施来看，引入战略绩效管理是一项重要的管理变革。而关键绩效指标（KPI）则是实施战略绩效管理的主要方法。通常KPI是对大学内部某些流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析来衡量流程绩效的一种目标量化管理指标，是把大学的战略目标分解为具体的绩效目标的工具，是大学实施绩效管理的基础。英国Committee of University Chairmen 在2006年发表过一份专题研究报告，简称关键绩效指标报告(KPI Report)。该报告认为，大学高层管理者不可能也不应该监控过多的大学运行绩效数据指标。基于这一观点，报告提出了十个优先级别的关键绩效指标，分别是：大学的可持续发展；学术状况和市场地位；学生经历和教学；科学研究；知识转移和外部关系；财务状况；资产和基础设施；员工和人力资源发展；治理、领导和管理；大学建设项目。在上述指标中，两个最高级别的关键绩效指标分别是大学的可持续发展指标和学术状况指标。实践证明，KPI很好地把绩效指标与大学战略直接联系了起来。一套完整的绩效指标能够反映了大学的战略目标和战略取向，引导着大学及其成员围绕这些指向战略目标的关键指标展开有效的实施行动。
因此，为了有效实施战略，大学必须建立战略绩效管理体系，以使大学中的所有部门和个人的绩效统一指向大学战略目标的实现。为此，要系统设计关键绩效指标，科学分配基于战略的关键绩效指标，强化指标分解和绩效责任，进而培育一种绩效导向的大学文化，使讲求绩效成为大学中的一种普遍性的行为模式。
八、构建战略实施的支持系统
大学战略实施需要得到大学内部一系列管理活动的支持，包括人力资源、财务活动、信息技术、控制和风险管理体系等。只有当大学的所有支持性活动都能围绕大学战略实施来展开，大学的战略意图和战略目标才能在资源整合和协同的基础上得到实现。
支持系统简单地讲就是为大学战略实施提供支持的一组保障性条件。从大学战略管理实践来看，战略实施一旦启动，大学首先需要进入相应的资源预算，特别是财务预算程序，以便对战略实施过程中的资源需求作出安排。再好的战略构想，如果没有匹配的资源保证，也只能是空中楼阁。因为这样的资源预算安排具有明显的战略支撑功能，因此可以称为战略预算。
如同组织结构必须跟随战略一样，资源预算也需要匹配战略。预算的实质就是资源的分配计划。当战略实施开启以后，需要加强现有的组织能力，需要补充新的人力资源，需要加强关键业务活动的运行经费保障，需要增加新的学术项目，需要增设新的学术机构，需要为新的战略领域进行投资等等。这些都对大学资源预算提出了新的要求。实践证明，资源预算与战略需求的是否匹配直接促进或者制约着大学的战略实施进程，必须保持资源预算与战略实施需求的一致性。
大学资源预算的的主要领域是财务预算。财务预算与大学战略实施的匹配是战略成功的重要基础条件。财务预算必须以大学战略为基本依据，对大学战略目标的具体落实的提供财力保障，进而对大学战略有效实施起着关键的支持作用。事实上，财务预算所体现的财务战略是大学战略的最重要的支持性系统。
现代大学作为一个复杂的组织体，需要一个收集和储存数据、跟踪关键绩效指标、界定和诊断问题以及报告战略实施进展的管理信息系统。这种管理信息系统的作用在于信息的采集、传送及处理,实现数据在大学范围内的共享,及时地为各级管理人员提供所需的信息, 支持管理和决策工作，改进运行效率。从战略实施来看，必须加强信息系统建设，并使其在战略实施的动态信息及其反馈运用，帮助管理层监控战略实施状况和战略绩效指标，及时识别和发现问题，适时采取干预措施，调整战略或者调整战略实施方案等方面发挥有效功能。
战略实施最重要的支持条件还包括大学的激励机制设计。这是战略实施中的一个核心问题。大学的激励机制设计一般可以分为两个方面来考虑。一个是物质性的激励。比如增加工资、绩效奖励等都是现代激励机制的核心要素。二是非物质性的激励。这块的内容非常广泛，比如表扬表彰、职业安全保障、晋升、岗位和任务调整、决策授权、工作环境优化等等。上述两个方面的不同组合就是我们所说的激励机制的结构问题。无论这个结构如何来考虑，最关键的一点是它必须直接与保证战略有效实施的绩效结果紧密相连。大学越是懂得激励部门和员工，越是重视将激励机制作为战略实施的工具，就越能强化大学范围的战略承诺。为此，需要使绩效评价成为激励机设计、评价个人和部门工作成效以及奖惩的基础。建立一种结果导向的激励机制、绩效文化和工作伦理，有利于战略目标的实现。
总的来看，当大学卷入战略规划过程的时候，需要十分明确的是，制定规划文本只是起始点，实施规划才是重头戏。我们只有对影响战略规划实施效果的主要驱动因素有了系统性的认知，才能把握战略实施的本质特点和逻辑要求，进而通过有效的战略行动将战略目标转化为预期的大学战略绩效和竞争优势。
参考文献
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An Analysis on the Main Factors for
Effective Implementation of A University’s Strategic Plan
CHEN Ming
（Zhongnan University of Economics and Law,Wuhan 430073，China）
Abstract: Since the 1980s, strategic planning has been widely employed by universities as an administrative tool and was deemed crucial to the survival and growth of higher education institutes. From a strategic management perspective, forming a strategy is not easy for any university, and implementation of the strategy campus-wide effectively is even more complicated and challenging. This paper based its analysis on the reasons of failed strategy implementation, and paid special attention to factors known to drive effective strategy implementation, such as the strategic leadership, organizational structure, annual plan, performance management, university culture, and support system. The goal is to explore the path to improve the outcome of strategy implementation for universities.
Keywords: University；Strategic Planning；Strategy Implementation；Driving Factors
（责任编辑：雷 磊）
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引用本文格式：
陈明. 大学战略规划有效实施的主要驱动因素分析[J]. 高等教育评论,2013,00:30-42.
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