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《电信运营企业全面协同创新》

来源：作者：时间：2012-11-22

编辑推荐

　　这是充满时代精神的创新指南。这是理念与实际紧密结合的著作。
　　在电信技术与业务移动化、宽带化、IP化、多媒体化的发展趋势之下，电信运营企业要转型，就必须重视创新管理，通过推进技术创新、业务创新、服务创新和管理创新来满足经济社会发展和人民生活的需要，必须联合产业链上的各种力量走全面协同创新之路。
　　《电信运营企业全面协同创新》作者基于对中国移动、中国联通、中国电信、中国网通等多家各类企业的调研，采用了文献研究法、案例分析法、问卷测量法{统计分析）、定量模型方法等研究方法提出了中国电信运营企业全面协同创新理论及其创新能力评价体系。
　　《电信运营企业全面协同创新》特色：
　　在研究电信产业生态环境、总结电信运营企业创新的内容和创新管理要素的基础上，提出了电信运营企业全面协同创新的观点。
　　在充分研究和理解电信运营业价值链和知识产权价值链的基础上，提出了电信运营业生态系统的模型。
　　通过分析电信运营图做出电信运营企业在技术、业务、服务与市场、管理四个方面的创新图，明确了电信企业四大创新的内容、工作范围、周期和产业链协同。明确了管理创新与创新管理的关系，强调了我国电信行业监管和电信企业管理“元创新”的重要性。
　　在理论研究和实践调研的基础上，提出了电信运营企业全面协同创新能力的影响因素，并通过实证研究确定其权重，给出了创新能力的评价问卷和评价方法。

内容简介

　　由北京邮电大学专家所著的《电信运营企业全面协同创新》基于对中国电信、中国网通、中国联通等多家各类企业的调研，采用了文献研究法、案例分析法、问卷测量法（统计分析）、定量模型方法等研究方法提出了电信运营企业全面协同创新理论及其创新能力影响因素和评价方法，内容具体包括：电信产业价值链与生态系统；电信运营业的技术、业务、服务、管理全面创新及相互协同；电信运营企业创新管理要素（战略、文化、组织、制度、流程）协同。全书论点新颖、论据翔实，并配以电信企业创新实践案例。
　　读者对象：电信运营企业的战略制定者、经营管理人员、研究人员，政府相关部门人员。

第1章绪论 1
1.1 研究背景与意义 1
1.2 研究问题与研究方法 3
1.3 本论著结构、内容与创新 4

第2章企业创新管理理论综述 6
2.1 企业创新管理范式的发展演进5 6
2.1.1 五代创新过程模型的演进 6
2.1.2 创新管理研究基本范式的四代演进 10
2.2 关于电信运营企业创新的内容构成 16

第3章电信运营业全面协同创新的战略背景与产业环境 18
3.1 电信运营业创新的战略背景 18
3.1.1 我国电信业“走出去”战略的要求 18
3.1.2 产业链和产业生态系统的发展完善 19
3.2 电信运营业创新的产业生态环境 20
3.2.1 电信运营业创新的系统观 20
3.2.2 电信运营业价值链 25
3.2.3 电信产业知识产权价值链 30
3.2.4 电信产业生态系统 34
3.2.5 创新模式从封闭式向开放式协同创新转变63 44
3.3 电信运营业创新的特点、内容、目标和战略 49
3.3.1 电信运营业创新的特点 49
3.3.2 电信运营业创新的内容 51
3.3.3 电信运营业创新的目标 53
3.3.4 电信运营业的创新战略 54

第4章电信运营企业全面协同创新的理论基础 56
4.1 增强的电信运营图（ETOM） 56
4.1.1 电信管理网络的提出 57
4.1.2 电信运营图的提出 57
4.1.3 增强的电信运营图——eTOM模型 58
4.2 用ETOM解读电信运营企业的全面协同创新 60
4.2.1 电信运营企业的服务创新 60
4.2.2 电信运营企业的业务创新 63
4.2.3 电信运营企业的技术创新 67
4.2.4 电信运营企业的管理创新 70
4.3 企业创新管理理论 73
4.3.1 企业的“管理创新”与“创新管理” 73
4.3.2 创新管理的框架 75

第5章电信运营企业的全面协同创新方法体系 81
5.1 电信运营企业的创新管理 81
5.1.1 创新管理概述 81
5.1.2 创新战略选择 84
5.1.3 创新文化的建设 88
5.1.4 创新的组织工作 93
5.1.5 创新管理的制度 99
5.1.6 创新管理的流程 105
5.1.7 案例：通信企业6S创新管理体系构建与实施 108
5.2 创新过程理论 121
5.2.1 创新过程的定义90 122
5.2.2 创新过程的实质91 122
5.2.3 创新过程理论的发展历程 123
5.3 技术创新过程 125
5.3.1 电信企业技术创新 125
5.3.2 电信企业技术创新过程分析 126
5.3.3 案例：TD-SCDMA标准的创新探索 131
5.4 业务创新过程 134
5.4.1 电信运营企业的业务创新 134
5.4.2 电信业业务创新过程 134
5.4.3 案例：原中国网通之“亲情1+”业务 138
5.5 服务创新过程 141
5.5.1 电信运营企业服务创新 141
5.5.2 电信运营企业服务创新过程 142
5.5.3 人力资源在服务创新中的主要作用 144
5.5.4 案例：中国电信网上客户服务中心创新探索 147
5.6 管理创新过程103 151
5.6.1 电信运营企业管理创新 151
5.6.2 电信运营企业管理创新过程 152
5.6.3 案例：中国移动SP分层分级管理创新实践 157

第6章电信运营企业的全面协同创新能力评价体系 160
6.1 电信运营企业全面协同创新能力评价体系概述 160
6.1.1 评价指标体系的概念 160
6.1.2 评价指标体系的作用 160
6.2 电信运营企业全面协同创新能力评价指标体系构建 161
6.2.1 评价指标体系的构建流程 161
6.2.2 评价原则 162
6.2.3 评价指标体系模型 164
6.2.4 评价指标体系权重确定 170
6.2.5 电信运营企业全面协同创新能力评价范例 183

第7章总结与展望 189
7.1 总结 189
7.2 进一步的研究方向 191

附录A 电信运营企业全面协同创新能力影响因素调查问卷 192
附录B 创新能力评价指标的重要程度检验 201
附录C 正态分布与样本频率直方图比较分析 205
附录D 创新能力影响因素调查问卷的CRONBACH ALPHA信度检验 206
附录E 电信运营企业全面协同创新能力评价问卷 207
参考文献 213
致谢 217

前言

　　创新是社会经济发展的不竭动力，中国经济发展模式正在经历战略性转变，创新管理研究成为当代国内外管理学界所关注的焦点。我国电信运营业的发展需要创新，为了迎接电信业的再次腾飞，需要构建我国电信运营企业全面协同的创新体系。
　　电信运营企业全面协同创新是电信业创新发展到21世纪初的产物。电信运营企业为了适应市场竞争，加快自身的发展，需要创新。电信运营业全面协同创新首先表现为电信运营企业的创新活动的协同，具体而言，首先表现为“以技术创新为基础，以业务创新为核心，以服务创新为体现，以管理创新为支撑保障”的全面创新；其次表现在由独立企业内部创新向企业内外多方合作、交互作用的开放式协同创新发展；最后还表现为电信运营企业内部的战略、文化、组织、制度和流程五大创新要素的密切协同。
　　本书是在原信息产业部电信管理局的“电信网码号资源管理与电信业务创新体系研究”的项目成果基础上撰写而成的，主要采用了文献研究法、案例分析法、问卷测量与统计分析方法、定量模型方法等研究方法对电信运营企业全面协同创新及其创新能力评价体系进行了研究。本书的内容具体包括：电信产业价值链与生态系统；电信运营业的技术、业务、服务、管理全面创新及相互协同；电信运营企业创新管理要素（战略、文化、组织、制度、流程）协同。根据电信运营企业全面协同创新理论，本书还给出了电信运营企业全面协同创新能力的影响因素和评价方法。
　　本书的创新点表现在五个方面：
　　其一，在研究电信产业生态环境，总结电信运营企业创新的内容和创新管理要素的基础上，提出电信运营企业全面协同创新的观点，认为电信运营企业的全面协同创新具体体现在如下三方面：创新内容（技术、业务、服务、管理创新）的全面协同；创新管理要素（战略、文化、组织、制度、流程）的全面协同；电信运营企业创新的开放式协同。
　　其二，在充分研究和理解电信运营业价值链和知识产权价值链的基础上，提出了电信运营业生态系统的模型，并以此作为电信企业开放式协同创新的理论基础，提出电信运营业开放式创新观点。
　　其三，依据电信运营业生态系统模型，通过电信运营图（Enhanced Telecommunication Operation Map，eTOM）分析作出电信运营企业在技术、业务、服务与市场、管理四个方面的创新图，明确了电信企业四大创新的内容、工作范围、周期和产业链协同。明确了四大创新间的关系，即以技术创新为基础，以业务创新为核心，以服务创新为体现，以管理创新为支撑和保障。

精彩书摘

　　（2）网络型组织结构
　　在新经济时代，严格的等级制度模式已经难以适应激烈的市场竞争需求，平面结构的网络型企业组织结构作为以往企业组织形式的替代已经开始出现。网络型组织是企业间的一种联盟方式，是通过将具有不同经营优势的两个以上的企业组建成实体或虚拟企业，并结合各成员企业的优势，以充分发挥优势互补的效用，共同发展，取得更多的经济利益。网络型组织的各成员企业是独立的经济法人，各企业的地位是平等的，分别承担经济责任，其工作调节不是由权力和命令来加以实现，而是通过交涉和说服或者指导来进行。网络型企业有利于企业挖掘结合优势，发挥组合效应。通过网络化把分散的企业群体、生产要素、孤立的经营行为，按照效率、互利、优化等原则重新组合而取得新的优势，包括资源共享、节约成本、管理加强、利于扩张等。它的主要实现形式有：连锁经营、企业集群、集团发展、战略联盟等。网络型企业的形式没有固定统一的模式，其组织结构具有一定的可塑性，具有多样性的选择。企业应该根据自身的实际情况和发展需要，选择合适的网络化形式，使企业的资源得以充分利用，并使企业能在网络化的发展中取得经济上的最大效益。
　　（3）虚拟化组织组织
　　的虚拟化是组织网络化的极端形式。它纯粹是依赖网络技术革命而实现企业组织转型的一种有效方式。虚拟组织是指分布在不同地区的多个团队利用电子手段，为快速响应市场需求而组成的动态联盟，是虚拟制造环境下的一种企业组织和生产模式。虚拟组织没有固定的组织层次和内部命令系统，打破了传统企业组织机构的层次和界限，各成员团队之间是一种富有弹性的伙伴关系。虚拟组织打破了传统企业金字塔式的纵向管理模式，通过社会协作和契约关系，外包非核心零部件生产和认证零部件质量的可靠性，使其中间管理组织设置变得简单，侧重向两头发展。管理组织的扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层，管理层级因对信息流的高度应变性而相应变得扁平化。虚拟组织进行了流程再造，强调团队精神，交互式地合作完成既定工作。它的控制系统更基于团队员工的自主管理与合作精神。在组织运行方面，虚拟组织通过信息流重组企业流程。

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